2. Подготовка переговоров.

Стадия подготовки переговоров включает определение ЦЕЛЕЙ Вашей команды, выбор и подготовку основной и альтернативных стратегий, подготовку плана ведения переговоров, определение членов команды и распределение их ролевого участия.

 В процессе подготовки к переговорам необходимо досконально узнать все или почти все о Ваших партнерах.

Кто Ваш партнер? Какое место на рынке они занимают, в каком состоянии дела в компании на момент переговоров (успех/застой, выпуск новых продуктов/сокращение ассортимента, расширение/сокращение влияния на рынке, указать, каком, локальном или международном, почему, трудности со сбытом, производством, поставщиками, финансовые успехи/трудности и пр.). Возможности альянса с другими компаниями, вероятность покупки (поглощения) другой компанией. Для получения такого рода информации Вы должны следить за прессой, аналитическими обзорами, причем желательно пользоваться не одним источником, а несколькими, включая зарубежные, если Вы имеете дело с зарубежными партнерами. Если у компании есть своя страница в Интернете, обязательно посетите ее и внимательно проанализируйте информацию, которую она несет. Закажите и изучите годовые отчеты компании за последние 3-5 лет. По ним Вы сможете судить, насколько успешными были прошедшие годы и какие перспективы сулят следующие.

Предмет переговоров – заказ нового/известного продукта, выпуск совместного продукта, покупка/продажа сырья, оборудования и т.п. При этом важно понять, ПОЧЕМУ?! партнер обратился именно к Вам, к Вашей компании, каких преимуществ он ищет – низкие цены, дешевая доставка, доступный сервис, уникальность продукта и пр.? Подумайте, каких выгод для своей компании Вы можете добиться, зная мотивы и потребности Ваших партнеров по переговорам?

Если это возможно, выясните состав участников переговоров, нынешнее/прошлое положение в компании, возраст, привычки, характер. Если Вы лично возглавляете свою команду, на каждого участника с противоположной стороны выдвините своего сильного игрока. Например, если в переговорах с противоположной стороны принимает участие известный своими достижениями в бизнесе начальник отдела маркетинга, введите со своей стороны равного по рангу и квалификации человека. Иногда при судьбоносных переговорах (выход на международный рынок, захват чужого сегмента рынка и пр.) можно воспользоваться услугами консалтинговых компаний. При этом такая компания обязана обеспечить Вам всю полноту информации о компании-партнере, потенциальных участниках переговоров, и, в случае необходимости, подготовить Вашу команду к победе в переговорах.

Цели – это тот максимально возможный результат, которого Вы можете добиться, если Ваши партнеры согласятся на все Ваши предложения. Реалистичны ли такие надежды? По всем видимости, не очень, поскольку у каждой команды и свои цели, и свои мотивы. Поэтому будет разумно, если Вы предусмотрите как программу-максимум (все Ваши предложения приняты) , так и программу-минимум, т.е. тот допустимый уровень уступок, на который Вы можете пойти. Положениями программы-максимум лучше начать переговоры, тогда Вы обеспечите себе возможные пути отступления в виде заготовленной программы-минимум. Если же Вы решите сразу рассказать об условиях Вашей программы-минимум, Вы дадите своим партнерам сильные аргументы против Вас, и у Вас не останется простора для маневра. Помните, что в процессе переговоров положения обеих программ могут измениться после того, как Вам станут известны цели партнеров. Безусловно, в рамках переговоров обсуждается совокупность вопросов, относящихся к цели. По каждому из вопросов нужно иметь свою программу-максимум и программу-минимум. Поскольку эти вопросы так или иначе взаимосвязаны, устанавливайте границы уступок для конкретного вопроса так, чтобы это не вызвало противоречий в остальных вопросах. Например, если Вы хотите пообещать партнеру более раннюю доставку заказанного товара (оборудования, комплектующих и пр.), Вам следует вначале справиться в производственном отделе, будут ли готовы заказанные товары, чтобы обеспечить обещанный срок доставки. А производственный отдел, чтобы ответить на Ваш вопрос, должен в свою очередь узнать у поставщиков, смогут ли они обеспечить поставку сырья в более ранние сроки, с отделом транспорта, будут ли у них свободные мощности в это время и т.д.

Стратегии. Стратегия – это Ваше поведение на переговорах, способ достижения цели. В самом общем случае можно выделить три основных типа стратегий – стратегия открытого сотрудничества, стратегия активного соперничества и аналитическая стратегия. Особо надо подчеркнуть, что в чистом виде в реальной жизни ни одна их стратегий практически не существует, а каждая примененная стратегия представляет собой синтез всех трех основных стратегий. Кроме того, в рамках одних переговоров очень часто в различных рассматриваемых вопросах используются различные стратегии, что помогает сделать поведение команды более гибким и добиться лучшего результата.

Доверяй, но смотри, кому доверяешь.

В основе стратегии открытого сотрудничества, СОС, лежит полное доверие к партнеру. Такая стратегия или ее компоненты могут быть использованы в переговорах с давно знакомыми партнерами, о которых Вы знаете все или почти все, и которые располагают аналогичной информацией о Вашей компании и о Вашей команде. Они знают реальное положение вещей в Вашей компании и могут точно рассчитать Ваши цели в данных переговорах и поведение членов Вашей команды, принимая во внимание опыт прошлых встреч. В этом случае как цели, так и положения программ максимум и минимум довольно близки у обеих команд. А возможные расхождения мнений, как правило, касаются непринципиальных вопросов или не очень существенных дополнений, о которых без труда можно договориться. СОС подразумевает начало переговоров с сообщения положений программы-минимум, как выражения высшей формы доверия партнерам. При этом надо помнить, что преимущество достается той стороне, которая высказывает свои положения последней. Какими бы открытыми не были переговоры, всегда найдутся спорные вопросы. Поэтому, если это возможно, постарайтесь в повестке дня выговорить себе право выступить с Вашими предложениями последними. Если выбрали СОС, Вы вправе надеяться на ответные и равноценные шаги Ваших партнеров – полное доверие и открытое обсуждение. Если же Вы не уверены, что в Ваши партнеры выберут или присоединятся к предложенной Вами СОС, избегайте применять самую рискованную СОС как основную стратегию. Оставьте ее в резерве или для частных вопросов. Кроме того, при переговорах с незнакомыми партнерами позаботьтесь, чтобы Ваше предложение СОС не сочли за проявление слабости. При выборе СОС обе стороны ориентированы на успех.

С вероломным мужем надо играть в нарды вероломства.
Кривой сабле нужны кривые ножны.
Джавахир аль-Асмар

Стратегия активного соперничества, САС, самая естественная в переговорах любого вида. Эта стратегия построена на активной конфронтации обеих сторон, а переговоры с такой стратегией проходят особенно трудно. Эта стратегия может быть применена в начальной стадии переговоров с новыми партнерами, чтобы выяснить их цели и стратегию, опеределить ролевое участие членов команды партнеров, сильные и слабые стороны позиции партнеров. После того, как Вы составите мнение о второй договаривающейся стороне, Вы можете скорректировать и свои цели, и свою стратегию, чтобы переговоры закончились подписанием соглашения. САС-стратегия сильных лидеров, и в этом случае преимущество достанется тому, кто первым выступит со своими жесткими положениями программы-максимум. После этого Вашим партнерам не останется ничего другого, как занять оборонительную позицию и отражать Ваши аргументы. Поэтому САС можно считать наступательной стратегией. В САС подразумевается, что если Вы не уступите, то придется уступить Вашим партнерам, основные аргументы Вы должны придержать до тех пор, пока не убедитесь, что если Вы сейчас не сформулируете сильного обоснования Вашей позиции, то переговоры зайдут в тупик или будут сорваны. САС присущи давление на партнера, недоверие и проверка аргументов партнера, драматизация ситуации. Положительной стороной САС является ее однозначная ориентация на выполнение программы-максимум, отрицательной – негибкость позиций, что чревато срывом подписания соглашения, если Ваши партнеры по объективным причинам не смогут согласиться на Ваши условия. САС целесообразно применять в том случае, если у Вас действительно нет никаких возможностей пересмотреть положения программы-максимум и отказ от соглашения более выгоден компании, чем заключение соглашения с учетом целей партнеров. В этом случае компания сохраняет ресурсы для другого возможного соглашения и не берет на себя невыполнимых обязательств. При выборе САС Ваша команда ориентирована на успех и на поражение второй стороны.

Если ты взял кусок от стога чужого,
То и другие сядут за твой стол.
Джавахир аль-Асмар

Аналитическая стратегия, АС, – самая продуктивная и творческая из трех основных стратегий. Совершенно неважно, какие проблемы предстоит решить двум договаривающимся сторонам, если обе ориентированы не на активную конфронтацию, а на способы решения поставленных проблем. В случае АС большую роль играют личности участников переговоров. Каждый участник команды должен принадлежать к категории «быстро соображающих» людей, быть очень изобретательным и находчивым как команда, Вы должны научиться и быть готовыми использовать «мозговой штурм», блиц-обсуждение вопросов с принятием оптимального решения. Для этого все члены Вашей команды должны досконально изучить фактическую сторону вопросов, выносимых на переговоры, располагать точной информацией по производственным мощностям всех подразделений Вашей компании,что несомненно поможет быстро найти правильное решение под прессом времени в процессе переговоров. Положительной стороной АС является ее гибкость, что несомненно приведет к успеху, если и вторая сторона готова разделить Вашу ориентацию на АС. При работе по АС важно не дать увлечь себя эмоциям и процессу решения частных задач в ущерб основным целям, с которыми Вы пришли на переговоры. При выборе АС обе команды ориентированы на успех, который обеспечивается решением поставленных задач. Будьте готовы к компромиссу!

Как Вы видите, все три основных стратегии имеют свои плюсы и свои минусы, ни про одну из них нельзя сказать, что именно она приведет Вас к успеху. Однако удачная комбинация всех трех, примененная к различным аспектам переговорам, несомненно позволит Вам добиться поставленных целей.

План переговоров включает себя все основные моменты будущего события, начиная от первого рукопожатия и заканчивая прощанием.
В самом общем виде в план надо включить следующие пункты: знакомство, обмен начальной информацией с партнерами, предварительная психологическая оценка другой команды, начало переговоров, определение повестки дня, целей встречи, процесс переговоров с указанием ролевого участия членов Вашей команды, определение путей выхода из затруднительных ситуаций, поведение Вашей команды в перерывах (обмен информацией, обсуждение, анализ и возможная замена стратегии, установление дружеских отношений с партнерами), условия завершения переговоров – по достижению цели или по лимиту времени, определение условий и места следующего раунда, если это потребуется.

Модельные переговоры. Известно, что самый лучший экспромт – это экспромт подготовленный. Поэтому имеет смысл провести так называемые модельные переговоры, если понадобится, несколько раз до начала реальных, при которых Ваша команда должна пройти весь процесс переговоров, постараться рассчитать все возможные случаи стратегий, поведения, аргументации и т.п. Ваших партнеров, чтобы быть готовыми к любым неожиданностям. Таким образом, идея модельных переговоров – это попытка свести к минимуму непредвиденные обстоятельства и возможные осложнения, которые могут возникнуть в процессе переговоров. Ваша команда, которая пройдет один или несколько этапов тренировки, будет иметь преимущества, т.к. члены команды научатся эффективно работать вместе, получат представление о целях и стратегии своей команды и при этом, возможно, внесут ценные идеи по их достижению. Вводная информация о команде-партнере поможет Вашим сотрудникам легко ориентироваться в иерархических отношениях команды-партнера и использовать их сильные и слабые стороны для достижения целей Вашей команды. При этом будьте готовы, что команда-партнер также подготовится к переговорам и учтет все Ваши сильные и слабые стороны. Вывод: проанализируйте, какие у Вас есть слабые стороны и постарайтесь с ними побороться или хотя бы не так остро реагировать на их явную эксплуатацию. Например, если известно, что Вы – человек тщеславный, не «покупайтесь» на дешевые комплименты, подумайте лучше, что за этим кроется и откуда это стало известно. Если Вам свойственно многословие, помните, что Вы по доброте душевной в порыве откровенности можете выболтать данные, о которых Ваша команда договорилась молчать до определенного момента. Если Вы не очень уверены в себе, особо спросите руководителя своей команды, что и когда можно говорить открыто. Если Вы – любитель споров, причем Вам не важно о чем, лишь бы поспорить, то хотя бы на переговорах помните, что Ваша цель – не хорошая ссора, а подписанное соглашение.

Выбор команды. Участники и роли. Один в поле не воин, поэтому, если Вы – глава команды на предстоящих переговорах, Вам предстоит набрать и вышколить Вашу команду так, чтобы каждый ее участник мог в любую минуту встать на место вышедшего из строя коллеги, сообщить необходимые цифры, привести толковые аргументы и обоснования, подать правильную реплику, обеспечить моральную поддержку. Каждый из членов команды может быть звездой, но если эту звезду заботит только предоставившаяся возможность воссиять в полную силу, избавляйтесь от таких игроков. В переговорах, как в командной игре высшего уровня, результат определяется командной а не индивидуальной игрой. Выбор членов Вашей команды должен определяться следующими факторами: профессионализмом высочайшего уровня и отличными способностями в общении с людьми.

Профессионализм обычно лежит на поверхности, его трудно не заметить, а о характере сотрудника, которого Вы прочите для участия в переговорах, можно спросить в отделе кадров, у его сослуживцев. Избегайте приглашать малоконтактных, конфликтных, склочных людей, какими бы выдающимися профессиональными качествами они не обладали! Вспомните пирамиду переговоров в начале курса. Переговоры – это прежде всего искусство общения!

Система внутренних резервов помогает в тех случаях, когда по некоторым непредвиденным обстоятельствам совсем незадолго до переговоров (в жизни часто случается именно так!) из команды выбывает один из игроков. При этом заменить его из-за недостатка времени не представляется возможным – нет визы для поездки в другую страну, новый член команды не прошел подготовку и пр. Поэтому каждый член команды наряду с его прямыми обязанностями на переговорах должен иметь дополнительные, которые ему предписано выполнять в случае отсутствия основного игрока, ответственного за этот вопрос. Распределите роли так, чтобы ни один из рассматриваемых вопросов не оставался только на Вашу ответственность. Вам требуется помощник и этот помощник – Ваша команда! Подготовьте Вашу команду так, чтобы старый мушкетерский девиз «Один за всех и все за одного!» не остался пустой фразой.

«Серый кардинал». Если у Вас совсем молодая, растущая компания, сотрудники которой еще не притерлись друг к другу, и Вы не можете гарантировать, что они поведут себя адекватно в процессе переговоров, выберите из числа опытных, проверенных людей одного, кто будет независимо следить за ходом переговоров, наблюдать поведение членов обеих команд и в перерывах на обсуждение давать рекомендации членам Вашей команды. Роль такого участника не сводится к прямому участию в переговорах. Он должен фиксировать и анализировать высказывания противоположной стороны, наблюдать и распознавать язык жестов, понимать невысказанное.

Психологическая подготовка команды требуется, если это новая команда из числа сотрудников Вашей компании, новый партнер, о котором почти ничего не известно, или и то и другое.

В этом случае уместно провести психологическую подготовку, в основе которой должны лежать следующие утверждения:

• переговоры – это процесс плодотворного общения, а не противостояния,
• Ваши партнеры – это действительно партнеры, а не противники,
• все вопросы можно решить, если к тому есть добрая воля,
• командная игра решает все,
• успех переговоров в значительной степени зависит от добросовестной подготовки,
• успешное участие в переговорах – способ продвижения по служебной лестнице

Культурные отличия. Если Вы проводите переговоры с зарубежной компанией, выясните предварительно основные культурные особенности страны, которую представляют Ваши партнеры. Американцы сразу перейдут с Вами «на ты», что отнюдь не означает, что переговоры будут легкими. Американские менеджеры обычно прекрасно подготовлены, имеют четко определенную цель, а также ряд альтернативных стратегий. По стилю поведения они очень напористые, активные, мало уступчивые. Для успешной работы с американцами нужно соответствовать их активному стилю общения, иначе они Вас просто забьют, и приготовить помимо основной цели и стратегии ряд альтернативных.

Чем больше выбор альтернативных стратегий, тем выше вероятность подписания соглашения.

Европейцы будут держать дистанцию некоторое время, обращаясь к Вам формально. Причем будьте готовы, что немцы, например, могут называть Вас со всеми Вашими титулами, перечисленными в Вашей визитной карточке. Предложить обращаться друг к другу по имени можно через некоторое время, когда Вы лучше узнаете друг друга и почувствуете, что Ваши отношения это допускают. Поведение немцев, швейцарцев, австрийцев на переговорах обычно очень конструктивное, их отличает основательное знание фактического материала, известная жесткость и малоуступчивость. Они довольно формальны, во всяком случае, в начале знакомства. Французы привнесут в переговоры кажущуюся легкость, за которой скрыта железная воля и строго определенная позиция. Они часто применяют тактику "дожимания" партнеров, могут заставить Вас вернуться к тем вопросам, в которых вы уже, казалось бы, достигли согласия, чтобы получить дополнительные преимущества. Англичане с удовольствием рассмотрят Ваши альтернативные идеи, ознакомят Вас со своими, т.е. подойдут к решению поставленной задачи очень творчески. Общение с итальянцами, на первый взгляд, не вызывает трудностей. Они довольно открытые, дружелюбные, разговорчивые. Однако здесь не надо путать личные качества характеров и интересы бизнеса. Просто рассматриваемые вопросы они будут обсуждать более шумно и с большими эмоциями, но при необходимости окажут давление, проявят твердость и неуступчивость, если это входит в стратегию их команды. Скандинавы очень похожи на немцев, здесь Вы встретитесь с обстоятельной неторопливостью, фундаментальностью точек зрения, сдержанным поведением. Поведение представителей Азии довольно сильно отличается от поведения как американцев, так и европейцев из-за различия в культурах и традициях. Будьте готовы ответить поклоном на поклон японцам, следите за жестами китайцев и корейцев. Культура представителей Азии построена на соблюдении жесткой иерархии и беспрекословном подчинении младшего старшему и не только по возрасту, но и по служебному положению. Обычно представителей Азии роднит железная дисциплина, отсутствие споров внутри команды, полное единодушие всех членов команды по отношению к предлагаемому ими решению. Если же руководитель команды представителей Азии отклонит какое-то бы ни было предложение второй стороны, это также встретит бурную поддержку всей команды. Слабыми сторонами этих партнеров являются излишняя жесткость, ограниченное число альтернативных предложений, известная обособленность.

Корпоративная культура. Корпоративная культура представляет собой систему ценностей, которая характерная для этой организации. Менеджеры по персоналу проводят регулярные занятия с сотрудниками компании, цель которых – довести ценности, символы корпоративной культуры до каждого работающего. Информацию по корпоративной культуре можно получить в консалтинговой компании, а также в домашней странице компании в Интернете под рубрикой «Наши ценности» или «Корпоративная культура» и т.п. Зная корпоративную культуру компании, Вы можете эффективно строить свою линию на переговорах, связывая свои аргументы с теми ценностями, которые компания-партнер официально объявляет как свои корпоративные ценности.

Активная позиция. Неважно, в какой роли Вы выступаете в переговорах, как руководитель или рядовой член команды, Ваша позиция всегда должна быть АКТИВНОЙ! Задавайте вопросы, которые помогут Вам выяснить потребности партнеров. Если Вам что-то непонятно в стратегии партнеров на переговорах или Вы не смогли найти некоторые данные/цифры, прямо спросите об этом своих партнеров. Активная позиция всегда более выигрышная, чем пассивная. Или Вы ведете команды к победе на Ваших условиях, или ведут Вас на условиях партнеров. Что Вы предпочитаете?